Crear constancia en el propósito de mejorar el producto o servicio

El establecimiento de la constancia en el propósito supone la aceptación de obligaciones tales como las siguientes:

Innovar 

 

Hay que pensar de una manera innovadora viendo hacia largo plazo. En la educación es necesario predecir las necesidades de los clientes (empresa, universidad) para poder darles a los estudiantes la preparación y conocimiento hacia donde se enfocan las tendencias futuras (mercantiles, tecnológicas). Debemos apuntar hacia crear estudiantes de calidad capaces de ocupar posiciones significativas en la sociedad, mejorando todas las formas de practicas y procesos.

Año tras año debemos de perseguir los mismos estándares de excelencia a través de políticas evolutivas. Se debe evitar estar cambiando los propósitos.

Se deben destinar recursos para:

Se debe de crear constancia en el propósito hacia el mejoramiento de los programas académicos y servicios administrativos.

Adoptar la nueva filosofía

Las universidades no se están enfocando hacia las necesidades del mercado. Hay una división marcada entre lo que la universidad produce y lo que la industria requiere. Los estudiantes actualmente esperan de las instituciones educativas lo que demandan de otros lugares, esto es mejores servicios, menos costos, mejor calidad y un conjunto de productos que satisfacen su propio sentido de lo que es una buena educación.

De acuerdo con Voehl, Schmidt y Finnigan las dos preguntas básicas para todas las organizaciones ya sean publicas o privadas son:

¿Cuál es su misión?

¿Quiénes son sus clientes?

Todas las universidades tienen una misión, pero muy pocas identifican completamente sus clientes y aun menos reconocen que ellos sirven a clientes.

Uno de los objetivos principales del sistema educativo debería ser es el mejoramiento del proceso de aprendizaje de los estudiantes. Este mejoramiento ocurre debido a que la teoría de alguien se demuestre correcta o acertada. Si estas teorías no se demuestran correctas son inútiles. Es necesario llevar a cabo mediciones sobre los elementos claves del proceso para validar o invalidar estas teorías.

Aquellas herramientas de medición que antes nos funcionaban ya no llenan nuestras expectativas actuales. ¿Cómo puede determinar un profesor si el aprendizaje de los estudiantes ha mejorado de un año a otro? Es necesario medir antes y después de implantar los cambios en el sistema para determinar si hubo una mejora. La orientación fundamental de esta investigación es proveer un sistema de medición que responda a esta pregunta.

Es necesario hacer conciencia de la necesidad del cambio en el sistema educativo. Como dice Brenda B. Sumberg de Motorola University: hay que sustituir el "just-in-case" (por si acaso) por "just-in-time" (justo a tiempo). Por lo general las instituciones educativas dan gran parte de su material por si acaso lo necesitara el estudiante en el futuro. En vez de esto las universidades deberían dar el material justo a tiempo (cuando se necesite). Todos los involucrados en los procesos educativos deben adoptar la nueva filosofía.

Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad.

La inspección final solía ser el método por medio del cual las empresas manufactureras trataban de asegurar a la empresa y a los clientes que el producto cumple con los requerimientos mínimos. Cuando en la inspección se determinaba que una unidad producida no cumplía con los requerimientos mínimos, se evaluaba si era rentable tratar de arreglarlo. Era entonces sometido a un reproceso o se convertía en desecho. Aparenta ser un enfoque razonable y para la mayoría de los educadores, el concepto de examen final parecía razonable. No lo es.

En la industria hemos visto que depender de la inspección final incrementa los costos, produce productos inferiores y esconde la ineficiencia de los procesos. Lo mismo se ha hecho en la educación. Después de que el alumno toma un curso se le hace una "inspección". Si el alumno no demuestra dominar el contenido del curso toma cursos remediales, repite el curso (reproceso) o se desmotiva y deja de estudiar (desperdicio). Ambos de estos son también altamente costosos para la institución educativa y para la sociedad.

Se debe de eliminar la necesidad por la inspección a través de construir calidad en los programas y servicios. En los programas académicos, se debe de sustituir la dependencia en los exámenes para alcanzar la calidad por experiencias de aprendizaje que creen un rendimiento de calidad. Además es necesario trabajar para abolir la calificación y sus efectos dañinos en la clasificación de las personas.

El proceso de aprendizaje debe ser un proceso de constante mejoramiento en la adquisición de conocimiento, destreza, sabiduría y carácter. El propósito legitimo del proceso de evaluación es proveer retroalimentación al profesor y al estudiante para mejorar el proceso de enseñanza - aprendizaje.

El estudiante debe usar la retroalimentación para mejorar el proceso de aprendizaje. El profesor puede usar esta información para ayudar al estudiante a mejorar la forma en que el estudiante aprende. Además el profesor debe usar la retroalimentación de todos los estudiantes para asesorarlo en la efectividad del proceso de enseñanza y como mejorarlo.

Construir relaciones de largo plazo y fidelidad con los proveedores.

El alumno representa la materia prima del proceso educativo. Desde esta perspectiva es el proveedor principal. Además tenemos que para las empresas, los proveedores de mano de obra son las universidades. Para las universidades, los proveedores son los colegios. Para los colegios los proveedores son los padres de familia y maternal. Cada uno de estos eslabones del proceso educativo deben trabajar de la mano.

Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.

Se debe definir que es mejora, y se debe mostrar continuamente el progreso a través de herramientas de calidad (las cuales hablaremos mas adelante).

Todo el mundo debería preguntarse a sí mismo todos los días que es lo que ha hecho ese día para avanzar en sus conocimientos sobre su trabajo y mejorar su habilidad, y como avanzar su educación para estar más satisfecho de la vida.

Implantar la formación en el trabajo.

El cambio debe de comenzar con la dirección. Hay problemas que solo la dirección tiene la autoridad de implementar una solución. No es suficiente que solo los catedráticos adopten esta nueva filosofía. Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

Adoptar e implantar el liderazgo.

Se deben de sustituir las reglas y las normas por liderazgo. Solo los líderes tienen el poder de cambiar el sistema para los cuales son responsables. Los líderes deben guiar el proceso de mejoramiento en vez de criticar los errores ajenos. Los líderes crean mas líderes.

Desechar el miedo.

Uno de los principios más poderosos del aprendizaje es que las personas aprenden más cuando sienten la necesidad de saber. Una equivocación común al enseñar es el crear la necesidad de saber a través del miedo. En vez de esto, los profesores deben crear situaciones saludables en las que el estudiante sienta la necesidad de saber.

Hay que dejar de usar el miedo como herramienta principal para controlar a los estudiantes. En vez de amenazarlos diciéndoles "Si no estudian van a perder" se les invita a colaborar todos para que el curso sea un éxito.

Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. Se debe crear un ambiente en donde se estimule a la gente (estudiantes ante profesores y profesores ante dirección) para hablar libremente.

Existe una resistencia generalizada al saber. Los adelantos que hacen falta en las instituciones educativas requieren conocimiento, pero la gente tiene miedo de saber. El orgullo hace una resistencia al saber, ya que los conocimientos nuevos pueden revelar algunas de nuestras fallas. Una mejor aproximación al conocimiento nuevo es aceptarlo ya que puede ayudarnos a hacer mejor nuestro trabajo.

Otro perjuicio ocasionado por el miedo es la incapacidad de servir al interés de la institución por tener que satisfacer reglas específicas, o por la necesidad de satisfacer, a cualquier coste, una cuota numérica.

Derribar las barreras entre los subsistemas en la educación.

Actualmente, en el mejor de los casos hay colaboración entre los diferentes miembros de un mismo departamento o facultad. Esta comunicación se debe extender para otros departamentos, facultades, administración, personal y estudiantes. Aquellos involucrados en la enseñanza, investigación, servicios a estudiantes, contabilidad, servicio alimenticio, asuntos académicos, etc. deben trabajar como un equipo. El personal debe de identificarse mas con la institución educativa que con el departamento al que pertenece.

Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.

Las exhortaciones generan frustración, resentimiento, desmoralización y relaciones adversas. Las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen mas allá de las posibilidades del departamento, facultad, administración, profesores o estudiantes.

Es necesario eliminar la administración por objetivos. Es cierto que cada persona tiene sus propios objetivos. Los objetivos son necesarios, pero los objetivos establecidos para otras personas, tienen unos efectos contrarios a los buscados.

La dirección tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya y a partir de ese momento eliminar cualquier causa especial que se detecte por medio de los métodos estadísticos.

Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.

A pesar de que en esta investigación hemos enunciado numerosas veces que la meta ultima es cero fracasos y 100% éxitos, este enunciado es una dirección y no una meta numérica.

Cuando se escoge una meta numérica, por lo general se hace arbitrariamente. En la filosofía de mejoramiento continuo, mejora no es alcanzar una cuota numérica sino disminuir el numero de fracasos y aumentar el numero de éxitos sin importar cuantos.

Los objetivos numéricos internos, sin un método son burlescos: "para el siguiente año, aumentar en un 15% el numero de alumnos que aprueben el examen de Toefl". Es necesario tener un plan. Como dijo Lloyd S. Nelson: "Si lo pueden hacer el año que viene sin ningún plan, ¿por qué no lo hicieron el año pasado?".

Una fluctuación natural en la dirección correcta (generalmente trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un éxito. Una fluctuación en el sentido opuesto hace que todos busquen culpables o justificaciones que solo consiguen mas frustración y problemas.

Como dijo Edward M. Baker: "Si el sistema es estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema dé. No se puede alcanzar un objetivo que este por encima de la capacidad del sistema. Si el sistema no es estable, tampoco tiene sentido establecer un objetivo. No hay forma de saber lo que el sistema producirá."

Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o sistema de méritos.

La clasificación de las personas (desde sobresalientes hasta insatisfactorio) que están dentro del sistema desmoraliza, desentusiasma y es una política ruinosa. Las cifras sobre el comportamiento deberían usarse no para clasificar a la gente de un grupo que esta dentro del sistema, sino para asistir al líder en la mejora del sistema. Estas cifras también pueden indicarle algunas de sus propias debilidades.

Implantar un programa vigoroso de educación y automejora para todo el mundo.

Lo que necesita una institución no solo es buena gente; necesita gente que este mejorando su educación. Las raíces del avance en la competitividad se encuentran en el saber.

Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.

De alguna forma las ideas de todos los partícipes en el sistema deben ser expuestas y tomadas en cuenta para la toma de decisiones. Todos los partícipes incluye la administración, los catedráticos, los alumnos y clientes externos (universidad, empresas, padres y la sociedad en general).

Mucha energía es desperdiciada en los establecimientos educativos, cuando cada empleado del establecimiento persiguiendo sus propios objetivos individuales deshace el trabajo de otro empleado del establecimiento. Los profesores deberían trabajar como los miembros de una orquesta, todos persiguiendo el mismo objetivo común.

La mejora no viene a través de exigirle mas a los profesores, sino maximizando el esfuerzo y talento. Se deben establecer metas claras para toda la institución.

La receta para trabajar en conjunto es el Ciclo planear - hacer - estudiar- actuar de Walter Shewhart.

Planear

Determinar la producción actual del sistema.

Documentar la presente situación de cada curso.

Analizar el sistema actual.

Establecer el proceso para una recaudación de datos periódica

Establecer la visión de la mejora.

Establecer una meta para el sistema

Establecer una meta para cada materia

Establecer los estándares de cada materia en conocimiento/destreza (ver siguiente capitulo)

Hacer

Decidir que teoría intentar para alcanzar el mejoramiento.

Decidir en métodos de enseñanza para alcanzar los estándares.

Enseñar y hacer lo que sea necesario para ayudar a los alumnos en el proceso de aprendizaje.

Implementar la teoría.

Estudiar 

Revisar los datos recaudados

Revisar las técnicas didácticas.

Muchas de las ideas vendrán de los estudiantes: escuchar a los alumnos a través de cuestionarios, reuniones de clase, y herramientas de calidad.

Si es necesario, volver a la etapa de Hacer.

Recopilar datos anuales sobre el aprendizaje y el entusiasmo.

Actuar

Incorporar en la estructura normal de operaciones las revisiones a las técnicas didácticas.

Establecer los cambios, que provocaron la mejora como parte de la cultura de la organización.

Revisar las metas para posibles mejoras.

Empezar de nuevo.

Determinar que el siguiente año, usando herramientas de calidad, será mejor que cualquier año anterior.